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姜上泉导师清华大学演讲:降本与增效是实体企业的唯一出路

2023-05-16 15:57   来源: 观察网

导读:应清华大学的邀请,姜上泉在清华大学深圳研究生院学思楼与40多家工业企业的董事长分享降本增效系统。以下有部分句段为演讲的内容,有部分句段为后来调整的内容。

彼得·德鲁克说:“企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本,其它都可以不做”。中国实体经济企业不降本、不增效,不会走出现在的困境。

企业降本增效,既要做好“增效”(开源),又要做好“降本”(节流)。外部市场突破增效,内部运营减耗降本,企业才能存活并成长。增效的重点是要提升经营能力,降本的重点是要提升管理能力;我们企业需要通过透视销售利润率看经营能力是否健康,通过透视资产周转率看管理能力是否健康

我们存在的问题?

很多中国实体企业,不是死在经营能力差销售利润率低,而是死在管理能力差资产周转率低。我们实体经济企业家,需要经常反思三个问题:1.为什么有投资,没回报?2.为什么有收入,没利润?3.为什么有利润,没现金?

利润不是企业追求的终极目标,股东回报率才是企业追求的终极目标,因为.利润不等同于现金

既然股东回报率很重要,那么,什么影响股东回报率?主要有三个因素:利润率、资产周转率、金融杠杆率。我们一些民营企业,在利润率上问题不大,但在资产周转率、金融杠杆率上却出了大问题。

马克思在《资本论》中说:“资本的本性是追逐利润”。我们部分实体经济企业家,为了追逐利润,忘记了实体企业的主业是什么,不搞产品研发,不做产品质量,而是挖空心思搞杠杆,他们的信条是“盈利能力是苦干,金融杠杆是巧干;盈利能力是挣钱,金融杠杆是生钱”;他们甚至认为利润是操纵出来的

不少企业搞杠杆,就把自己给玩死了;当然,也有一些企业赚得盆满钵满的。我在国内见到一种怪象,就是很多实体经济企业家削尖脑袋要上市,不管他的企业效益好不好,不管他的企业基础牢不牢,他们都梦寐以求要上市。他们为什么要上市?目的是什么?

董明珠曾经在央视财经论坛上说:“很多人用杠杆来发财,是对实体经济的犯罪。那些利用上市公司圈钱炒股发财的野蛮人,坑害了实体经济,也坑害了股民。”

前些天,我看过一篇报道,说今年A股上市公司董事长和高管出现大规模离职潮,截止10月10日,375家上市公司换了385个董事长,什么意思?就是有的公司已经换俩个人了。目前有3551家上市公司,也就是说相当于九个公司里面就有一个换帅的。与此同时,今年已经有超过8000名A股上市公司的董事及高管离任,涉及1000家上市公司。

在高管与董事离任人数样本中,资产负债率出现恶化的上市公司数量占比达到了70%。上市公司发布的公告中,高管离职的原因五花八门,但是高管辞职最为主要的原因还是在于公司出现了严重的经营危机。

为什么会出现严重的经营危机?当我们越来越多的实体企业老板们拒绝用“工匠精神”做好产品、做好质量、做好服务,而是用杠杆来操纵企业时,不出现危机才是危机。

企业要有好的经营业绩,就要有好的利润率,要有好的利润率,就要做好“降本”与“增效”。

降本与增效要双管齐下、两面出击才能使企业实现利润最大化,如果企业仅一味的降本,就只能招聘到三流的人才,三流的人才不可能创造出一流的经营业绩

如果企业订单下滑,各项分摊的费用就会提升,其它降本降费的措施都将难扭转企业利润的减少,因此,企业降本增效一定要销售的增量增效与管理的降本降费同步实行。

下面,我们简洁分享下如何“降本”与“增效”。

我们如何增效?

影响“增效”的原因方方面面,有人说老客户要做好存量考核,新客户要做好增量考核;毛利低的产品要考核利润率,毛利率高的产品要考核市场占有率。

但是,我始终认为增效的重点不应该都放在营销上,更应该放在研发与销售的协同上(简称“研销协同”),因为只有研发部门设计出“好卖”的产品,销售部门才能“卖好”。

两个月前,我去石家庄一家大型制药企业,他们企业的高管告诉我他们这几年的效益不好,赚不到钱,主要原因是新产品开发力度不行,老产品卖不起价钱。

而在这家制药企业的马路对面,矗立着另外一家我去过多次的大型制药企业,2017年他们实现净利润27.7亿港元,净利润同比增长了31.9%。为什么这家制药企业有如此高的净利润?因为2017年他们创新药品的销售收入就达到了65.82亿港元,同比增长了37.9%。熟悉制药行业的人都懂,新药才会有高额的利润。

上个月,我去浙江一家生产电器的著名企业,他们的高管告诉我,今年前三季度他们的营收同比增长了30%以上,利润也始终保持良好增长态势,而且这是他们连续10多年持续保持高速增长。为什么他们能够10多年强劲增长?最大的功劳也是新产品的成功开发。

企业要“增效”,就要做好“研销协同”,否则,研发的产品卖不动或卖不好就要赔钱。“研销协同”就是要将市场和技术视为两个同等重要的驱动力,倘若技术主宰一切,工程师们就会疏远客户,忽视客户需求而设计出客户不喜欢的产品;倘若让一门心思扑在客户身上的营销人员独断专行,又会不利于技术的发展。理想状态是让懂技术的人与客户进行亲密接触和交流,从而设计出客户喜欢的产品。

做好“研销协同”有很多工具和方法,如“IPD、QFD、VE、SWOT、波士顿矩阵、GE矩阵、安索夫矩阵”等,但我们不管用什么工具和方法,我们始终要关注三点一线,即“竞争对手没有的区隔点(对手没有的)、市场的需求点(市场需求的)、企业具备的支持点(我有的)”

史上最牛销售员雷义23年来每天销售额10个亿以上,他曾经说过:“了解自己的产品,是永无止境的;找到自己的产品和用户需求的匹配点,了解得越多,越容易找出匹配的点,成交率也就越高”。雷义不仅对自己公司所有机型的所有数据都烂熟于心,甚至连竞争对手波音公司机型的数据也了如指掌。

“研销协同”的关键是研发人员要从技术思维向市场思维转换,市场人员要从市场思维向技术思维转换,当研发与市场融合时,新产品成功率就会高,新产品的销售收入和销售毛利率及市场占有率就会好。

我们如何降本?

两个月前我应东莞市经济和信息化局的邀请和近200位东莞市的企业家分享降本增效,有一位女企业家对降本降费很感兴趣,后来她邀请我去她的企业调研,去了后才知道她的事业做得很大,她见到我开门见山就说:“我们目前正在调优资产、调优客户、调优产品、调优组织”。她饶有兴致地向我们详细介绍了她的做法。

这位女企业家说的“四个调优”就是战略降本,战略降本在企业内部其他人做不了,只有老板才能做。

战略就是做选择,战略成本拼的是眼光和高度,企业刚开始都是机会主义,看到什么赚钱就做什么,后来就做减法,看到什么不赚钱就要放弃什么

战略降本决定了企业成本结构和成本发展的趋势,决定了企业在模式层面的竟争力。战略成本影响深远,很难通过管理控制活动得到改善;我们得明白一个道理,战略错误是不能通过管理方式解决的,战略错误只能通过修订战略得到解决。

我们企业要实现“产、供、销、人、发、财”全价值链的降本降费,就得运用“目标达成系统、营销创收增效、研发降本增效、采购降本增效、效率降本增效、质量降本增效、物流降本增效、人资降本增效、财务降本增效、税负降本增效”等手段降低企业的直接人工成本、直接材料成本、制造费用、管理费用、销售费用和财务费用,从而实现企业利润的最大化。

我们如何运用利润倒逼法和目标管控法实现降本降费?

一.通过业财融合,分析行业标杆企业利润率、公司盈亏平衡点、公司年度利润目标等因素制定公司级降本增效目标。

二.通过目标分解之“上看对公司利润的支撑性、横看指标间相互的关联性、下看任务与指标的承接性”制定部门级降本增效计划。

三.通过运营数据与财务数据之“原始数据的即时性、管理数据的准确性、财务数据的有效性”制定降本降费目标达成方案。

我们通过以上3项关键措施确保降本降费方法的落地和任务的达成。

小公司管理是业务做主导,大公司管理是财务做主导。成本领先不一定能让企业做得更大更强,但一定会让企业活得更久。尤其是传统工业企业,没有人才优势和技术优势,低成本就成为其唯一的竞争优势,在经济不景气的2018年就更加如此。

作者简介

姜上泉,中国降本增效咨询领导者,著名精益运营专家,多家中国企业500强与全球企业500强降本增效和精益运营顾问;曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、山东大学、上海交通大学等多所著名大学授课;对丰田、本田、三井、海尔、沃尔沃、青岛啤酒、中国中车、中国石化、中国兵器、中烟工业、国家电网等100多家中国企业500强与全球企业500强进行培训和辅导。


责任编辑:卢编
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